Search

STONERIDGE KASVATAB MEESKONNA VASTUPIDAVUST. KOOLITUSE KOGEMUSLUGU.

Updated: Feb 22, 2021

Tallinna külje all Laagris tegutsev elektroonikatootja Stoneridge Electronics korraldas ettevõtte 12 juhile neli kuud kestnud koolituse, et leevendada tööpingeid ja -stressi. Miks ja kuidas koolitus ette võeti ning millised olid tulemused?

Pinge võib tulemuslikkust nii tõsta kui langetada. Fotol Krstjan Rotenberg esinemas Tarneahelakonverentsil 2020.


Ilmselt on hea lugeja nõus, et vaimse tervisega seotud probleemid on meie ühiskonnas olnud pigem midagi liiga pehmet ja kerget, millega parema meelega üldse tegeleda ei tahaks. Paljude juhtide jaoks tööstuses ja teistes sektorites on see teema jäänud võõraks ja isegi ebaoluliseks. Samamoodi mõtles ka Stoneridge Electronicsi tehase juht Ardo Asperk, kui teda mullu ühele juhtide vaimset tervist puudutavale üritusele kutsuti.


Vaimne tervis on aga viimasel ajal haknud rambivalgusesse tõusma – sellest räägitakse konverentsidel ja kirjutatakse lehes. Õigusega. Tööstress või depressioon on samamoodi tervisemured, nagu on jalaluumurd või gripp. Stoneridge´i lugu on vaid üks näide sellest, et psühhosotsiaalsed mured esinevad ka tööstussektoris, aga neid on võimalik ennetada ja leevendada.


Muutused kasvatasid pinget


Umbes 300 töötajaga suurtehase juht Ardo Asperk tunnistab, et juhtide ja ka teiste töötajate vaimne heaolu on ettevõttes viimasel aastal aina rohkem fookuses. Seda peamiselt kahel põhjusel.


Mullu augustis liitus Stoneridge´i meeskonnaga uus töökeskkonnaspetsialist, kes juhtis kohe tähelepanu vajadusele kaardistada kontoriinimeste vaimse tervise riskid. Asperk selgitab, et töötervishoiu vaates oli toona olulisem risk näiteks see, kui keegi peaks oma sõrmed tootmises kuskile vahele jätma, aga vaimne tervis oli pigem tagaplaanil. „Kontoriinimeste 40 ületundi kuus ei olnud probleem,“ meenub talle möödunud suve lõpust.


Teine ja ehk veelgi tähelepanuväärsem põhjus oli aga pikalt kestnud juhtimiskultuuri muutus. Stoneridge on suur USA elektroonikatootja, millel on Euroopas kaks tehast – Eestis ja Rootsis. „Kui varem olime meie Euroopas väga tugevalt Rootsi juhtimise all, mis on pehme ja kaasav ning eestlase jaoks väga inimlik, siis korporatsiooni tsentraalse mõju suurenemise tõttu on USA kultuur nüüd väga tihedalt sisse tulnud,“ selgitab Asperk. Ta lisab, et tulemusjuhtimise puhul on esmatähtis just tulemused ja seetõttu tuleb ka rohkem pingutada. Seetõttu tekkis lisapinge ja kasvas töökoormus ning vaimne tervis hakkas kannatama.


Möödunud sügisel hakkaski tehase tööõhkkonda vaikselt imbuma teatav närvilisus. „Oli näha, et inimesed teevad tööd ja jooksevad, kuid tulemus ikka paremaks ei lähe,“ märkas Asperk toona.


Samamoodi tunneb ka tootmisjuht Tanel Tael, et ameerikalikku juhtimist on Eesti tehases järjest rohkem ja selline muutus tekitab meeskonnale lisapingeid.


Mis meeskonnas juhtus?


„Paljud juhid ja nende alluvad hakkasid väga palju tööd tegema omast ajast, et järjele jõuda. Stressitase oli kõrge ja seetõttu muutus tööülesannetele keskendumine järjest keerulisemaks. Ja kui ei suuda keskenduda, on lihtne ka vigu teha – seda tundsin talveperioodil,“ resümeerib tootmisjuht Tanel Tael.


Tael räägib, et samal ajal sai ta juurde ka vastutusrikkamaid ülesandeid ning uute töiste väljakutsete ja tekkinud lisapinge kõrval olid pooleli ka ülikooliõpingud. Seda kõike sai lõpuks kokku liiga palju ja silmitsi tuli seista tagajärgedega. Näiteks tekkisid olukorrad, kus tööülesande täitmise asemel jäi ta lihtsalt arvutiekraani põrnitsema. Põhjus oli lihtne: vähenenud keskendumisvõime.


Probleemiks sai ka eespool mainitud kasvav närvilisus. Tael tundis, et muutub närviliseks jube täiesti tühiste asjade peale. „Võib-olla ma isegi ei nähvanud [kellelegi], aga olin lihtsalt omaette tujust ära,“ meenutab ta. „Siis tekkisid vaikselt uneprobleemid – uni oli, aga magama ei jäänud. Ütlesin Ardole ka, et ma ei ole kuus aastat tööd unes näinud, aga nüüd ma näen. See oli minu jaoks äratuskell, et midagi on sassis.“


Samad mured hakkasid kimbutama ka Asperki ennast. „Ma ei maganud, aga mõtlesin, et küll läheb üle. Jah, läheb üle küll järgmiseks kuuks, aga siis tuleb ju tagasi,“ sõnab Asperk, kes teab nüüd hästi kui oluline on korralik uni. „Kui ööund ei ole, siis ei ole järgmise päeva tööde nimekirjast õhtuks midagi ka maha tõmmata, aga päev on läinud.“


Sellises olukorras kipub tööde nimekiri pikenema. Me küll pingutame, aga efektiivsus langeb. „Tühjalt rapsimist oli väga palju,“ tunnistab Asperk ja mainib, et sellises olukorras on inimene närviline, ta poriseb ja nähvab ning kokkuvõttes on väga kerge ka kolleegidega tülli pöörata.


Suhtlemine kannatas


Mullu sügisel märkas Asperk, et omavaheline suhtlemine on ettevõttes saanud suisa tagurpidi käigu.


Kui varem oli kombeks, et juhid kohtusid, arutasid ja leidsid lahenduse, siis nüüd oli suhtlemine kadunud ja kokkuleppele ei jõutud enam isegi lihtsates asjades. Sisuliselt tuli tehase juhil hakata sekkuma olukordades, mida tavaliselt lahendavad osakonnajuhid omavahel.


Sama trend hakkas arenema ka tootmises. „Tehases on meeskond jagatud kaheks: tootmine ja arendus – seal ei olnud omavahelist suhtlemist. Sa lihtsalt näed, et meeskondade vahel läheb järjest pingelisemaks,“ kirjeldab Asperk aastatagust olukorda.